聰明人做聰明事

真正出色的老闆，不怕雇用聰明人。不論經濟是「新」或「舊」，都是如此。他們找來的專業經理人，能夠具備同一行業的經驗當然最好，因為這種人嫻熟手邊的工 作，一上任立即進入狀況。可是新經濟（new economy）歷史短暫，要找經過大風大浪洗練的經理人談何容易。向人才濟濟的舊經濟（old economy）借將，不失為可行且明智之舉。

例如，亞馬遜網路書店（Amazon.com）的傑夫‧畢佐斯（Jeff Bezos），身邊圍繞著曾在奇異公司（GE）服務二十年的資深高階主管。線上借貸市集放款樹（LendingTree）的創辦人兼執行長道格‧雷伯達 （Doug Lebda），雖然年輕、性子急，人卻聰明，深悉雇用老練幹才的重要，才能在公司業績回升、股價從低點回漲三倍時，以48%的溢價，將公司賣給互動公司 （InterActive Corp.）。

幸運的是，起死回生專家和耀眼奪目的明星，不管接下的是什麼行業的公司，都有可能旋乾轉坤。近 來最有名的例子當屬國際商業機器公司（IBM）的路易士‧葛斯納（Louis Gerstner）。 eBay的梅格‧惠特曼（Meg Whitman）、谷歌（Google）的艾立克‧史密特（Eric Schmidt）、雅虎（Yahoo!）的泰利‧席梅爾（Terry Semel）三位執行長，出色的表現也不遑多讓。

但是剛踏進新經濟的舊經濟高階主管，總需要一段學習適應期。席梅爾上任時明白表示，將用六十天的時間，虛心傾聽和學習，先熟悉雅虎的業務，而且遲至半年之後才提振衰起蔽大計。惠特曼立即深入瞭解eBay的技術性問題，並且時常向創辦人請求教益。

他 們面對的狀況，可能和殼牌石油公司（Shell Oil Co.）前董事長、總裁兼執行長史提夫‧米勒（Steve Miller）相同。米勒2001年接受訪問時說：「過去五年，新經濟逼迫我從頭學習怎麼去學習，以及重新定義領導統御。如何瞭解這個世界、市場和工作， 歷史上的法則都不再適用。」

新經濟中的「新人」很快就融入新環境。他們和舊經濟的創辦人相處愉快，卻也引進舊經濟的文化和人才，以補新經 濟之不足，兩者交會，發出閃亮的火花。優秀的企業領導人擅長於把一個願景說清楚，激勵別人跟著他們走。他們揭櫫「我們為何而戰」，要求組織中的每一個人， 都知道怎麼做才能化願景為真實，即使需要破壞舊有的秩序，他們也不手軟。（摘自《第二波網路創業家：Google, eBay, Yahoo劃時代的繁榮盛世》，羅耀宗著，梅霖文化出版，2004/01/01）